نظرسنجی
نظر شما در مورد این وبسایت چیست؟
عالی
59%
 
خوب
23%
 
معمولی
5%
 
ضعیف
10%
 
  • تلگرام
  • تلگرام
امروز
۱۳۹۵ پنج شنبه ۱۸ آذر
اِلخَميس ٨ ربيع الاول ١٤٣٨
Thursday, December 08, 2016
کد : 671-17427      تاریخ ایجاد : ۱۳۹۲ چهارشنبه ۱۶ بهمن      تعداد بازدید : 109

هفت اصل برای حفظ انسجام جلسات

هفت اصل برای حفظ انسجام جلسات ؛ هیچ چیز آزاردهنده تر از این نیست که یک جلسه طولانی تر و طولانی تر شود. به عنوان یک مدیر، این وظیفه شماست که کاری کنید افراد از موضوع بحث

هفت اصل برای حفظ انسجام جلسات

هفت اصل،انسجام،جلسات،جلسات،جلسه،جلسه طولانی،سخنرانی،رازهای موفقیت،راز موفقیت

دنیای اقتصاد: هیچ چیز آزاردهنده تر از این نیست که یک جلسه طولانی تر و طولانی تر شود. به عنوان یک مدیر، این وظیفه شماست که کاری کنید افراد از موضوع بحث خارج نشوند و سخنرانی های طولانی ارائه نکنند. اما چگونه می توانید در عین حال که افراد را متمرکز نگه می دارید، رفتار آمرانه نداشته باشید و خلاقیت افراد را سرکوب نکنید.

افراد خبره چه می گویند

خوشبختانه هدایت جلسات کار چندان سختی نیست. احتمالا در یک جلسه از قبل نسبت به موضوعات و سرفصل ها اطلاع دارید، اما متاسفانه باید بدانید که حفظ انسجام جلسات نیاز به نظم و انضباط دارد و بعضی از افراد می توانند آن را به خوبی هدایت کنند. باب پوزن به عنوان سخنران ارشد مدرسه کسب و کار هاروارد و عضو ارشد موسسه بروکینز می گوید: «واقعیت این است که افراد درباره هدایت درست جلسات فکر نمی کنند یا هرگز برای این کار آموزش ندیده اند یا سرشان بیش از حد شلوغ است». راجر شوارتز، به عنوان یک روانشناس سازمانی و نویسنده «رهبران باهوش، تیم های باهوش» می گوید: اکنون سرعت سازمان ها روز به روز بیشتر و بیشتر می شود و تعداد کمی از مدیران فرصت پیدا می کنند قبل از جلسات به محتوای آن فکر کنند.» اگر امروز عجله کنید، فردا باید زمان بیشتری را هزینه کنید. بنابراین، چه برای یک جلسه هفتگی آماده می شوید و چه می خواهید درباره استراتژی واحد خود با گروه صحبت کنید، در هر صورت آنچه مهم است این است که سعی کنید جلسات مفید و پرباری داشته باشید. در اینجا به ذکر چند روش می پردازیم که نشان می دهد چگونه می توان جلسه بعدی را به پربارترین جلسه تا امروز مبدل کرد.

هدف را مشخص کنید

می توانید با بیان صادقانه دلیل تشکیل جلسه از بروز بسیاری از مشکلات جلوگیری کنید. شوارتز می گوید: یک بار تابلویی را در یکی از اتاق های کنفرانس دفتر مرکزی اینتل دیده است که بر آن نوشته شده بود: اگر هدف جلسه خود را نمی دانید، از شروع جلسه منع می شوید. این یک قانون هوشمندانه است. برای افراد قبل از جلسه برنامه بفرستید تا آنها بدانند درباره چه موضوعی قرار است صحبت شود. حتی می توانید لیستی از موضوعاتی را که قرار نیست در جلسه مطرح شود نیز ارسال کنید. شوارتز پیشنهاد می کند آیتم های برنامه را به صورت سوالی مطرح کنید مثلا به جای آنکه در برنامه بنویسید «صحبت درباره زمان بندی آماده شدن ویدئوها» این گونه بنویسید: «ویدئوها چه زمانی آماده می شوند؟» با این کار نشان می دهید که رسیدن به چه نتیجه ای در ذهن شما است. در کنار هر آیتم می توانید وظایف شرکت کنندگان را نیز یادآور شوید آیا قرار است آنها اطلاعاتی را با تیم درمیان بگذارند یا درباره ایده هایی صحبت کنند یا قرار است تصمیم گیری شود؟

کنترل اندازه جلسه و تعداد شرکت کنندگان

اگر تعداد زیادی از افراد در اتاق باشند، جلسه ممکن است از کنترل خارج شود. پوزن می گوید در این صورت «این احتمال وجود دارد که افراد کمتر دقت کنند یا برای آنچه اتفاق می افتد مسوولیت نپذیرند.» اما اگر تعداد افراد خیلی کم باشد شاید ایده ها و نظرات کمتری رد و بدل شود. فقط آنهایی را که حضورشان در جلسه مهم است دعوت کنید. او می گوید «فکر نکنید ملزم هستید همه افرادی را که به نوعی با موضوع در ارتباط هستند دعوت کنید. اگر فکر می کنید ممکن است شخصی ناراحت شود، می توانید صورتجلسه را برای او ارسال کنید و بعدا با او درباره موضوع صحبت کنید تا این افراد نیز از آنچه اتفاق افتاده است آگاه باشند.»

ایجاد فضای مناسب

به عنوان یک مدیر باید کاری کنید که افراد برای مشارکت در جلسات احساس ناراحتی نکنند. شوارتز می گوید: «علت حضور شما به عنوان مدیر این است که ناظر بر همه ایده هایی که در اتاق رد و بدل می شود باشید.» با مدل سازی یک طرز فکر یادگیرنده محیط مناسبی برای اظهار عقاید ایجاد کنید. به جای آنکه زمان خود را برای متقاعد کردن دیگران درباره نظر خود صرف کنید، سعی کنید از این زمان برای شنیدن عقاید دیگران بهره ببرید. برای آنها توضیح دهید که شما همه جواب ها را نمی دانید و هیچ کس دیگر در این اتاق نیز همه چیز را نمی داند. فکر نکنید که هرگز اشتباه نمی کنید. شوارتز می گوید: «باید کاری کنید که شرکت کنندگان، جلسه تیمی را مانند یک پازل ببینند وظیفه آنها این است که قطعاتی از این پازل را روی میز بگذارند و راه حل تکمیل این پازل را بیابند.»

مدیریت سخنان بی ربط

پوزن می گوید «افراد اغلب به جای سوال پرسیدن، سخنرانی می کنند.» قطع کردن سخنان بی ربط کمی دشوار است، اما گاهی اوقات ضروری است. شوارتز پیشنهاد می کند از چنین عباراتی استفاده شود «بسیار خوب، کاملا حق با تو است، اما اشکالی ندارد اگر بعدا درباره این موضوع صحبت کنیم؟» گرفتن زمان از او باعث می شود او در فرصت بعد، به سخنرانی اش ادامه ندهد. در مورد افرادی که بیش از حد صحبت می کنند، می توانید قبل از جلسه یا طی زمان تنفس به آنها گوشزد کنید نکات خود را کوتاه بیان کنند تا دیگران هم فرصت صحبت داشته باشند.

کنترل خارج شدن از بحث در جلسات

گاهی اوقات ممکن است یک فرد درباره یک موضوع فرعی زیاد حرف بزند، اما از این کار هدفی داشته باشد. پوزن می گوید: «اگر دو یا سه نفر موضوعاتی نزدیک به هم را مطرح می کنند که ربطی به جلسه ندارد، ممکن است این موضوع جلسه را دچار از هم گسیختگی کند.» سعی کنید تمرکز آنها را به موضوع جلسه برگردانید. گاهی اوقات ممکن است یک شخص به طور آگاهانه بحث را عوض کند. شاید او از تصمیم شما یا روش گفت وگوی شما درباره آن موضوع ناراحت شده است. پوزن پیشنهاد می کند به جای آنکه فرد را به خارج شدن از بحث جلسه متهم کنید، از او بپرسید موضوع چیست. مثلا چنین عباراتی را به کار برید «شما چندبار موضوع صحبت را عوض کرده اید. آیا مساله ای پیش آمده که باعث ناراحتی شما شده است؟» پرداختن به علت این رفتار باعث آرام کردن فرد ناراضی می شود و بحث دوباره متمرکز خواهد شد.

پایان خوب برای جلسات

یک جلسه مفید باید پایان خوبی داشته باشد تا ادامه کار به خوبی صورت پذیرد. پوزن پیشنهاد می کند از شرکت کنندگان بپرسید «چشم انداز ما برای اقدامات آتی چگونه است؟ چه کسی مسوولیت آن را بر عهده می گیرد؟ زمان بندی به چه صورت خواهد بود؟» جواب ها را مکتوب کرده و با ایمیل برای همه حاضران بفرستید تا هر کس وظیفه خود را بداند. پوزن می گوید: «در این صورت هیچ کس نمی تواند بگوید نمی داند در جلسه چه اتفاقاتی رخ داده است.»

اصولی که باید به خاطر داشت

• قبل از جلسه، هدف را کاملا مشخص کنید و برای شرکت کنندگان برنامه بفرستید.

• از قبل با هر کس که ممکن است کل زمان جلسه را به خود اختصاص دهد صحبت کنید و از او بخواهید نظرات خود را خلاصه بیان کند.

• بعد از جلسه یک ایمیل پیگیری برای حاضران بفرستید که در آن اقدامات بعدی لیست شده باشد. مسوولیت افراد و زمان انجام کار را نیز مشخص کنید.

• خود را ملزم به دعوت از همه افراد نکنید. فقط آنهایی را دعوت کنید که حضورشان برای پیشرفت کار ضروری است.

• تا همه افراد احساس نکردند حرفشان شنیده شده است، موضوع بعدی را مطرح نکنید.

• نگذارید بحث به انحراف کشیده شود از افراد بخواهید درباره موضوعات نامربوط در فرصت دیگری صحبت کنند.

موردکاوی شماره ۱

بگذارید صدای همه شنیده شود

به بیل کالینز به عنوان مدیر ارشد بخش تعمیر و نگهداری شرکت امریکن ایرلاینز ماموریت داده شد تا روابط شرکت با اتحادیه کارگران را بهبود بخشد. او ابتدا برای تسهیل گفت وگو با کارگران در تالار شهرداری کارخانه تولسا در آمریکا ۶۵۰۰ نفر از کارگران را برای صحبت با آنها دعوت کرد. اما به سرعت متوجه شد که چنین گردهمایی هایی کارآمد و مفید نیستند. او می گوید «۱۵ سال بود جلساتی به این شیوه برگزار نکرده بودیم و افراد هیجان زیادی داشتند که آنچه را در دل دارند، بیرون بریزند. آنها می خواستند من را حلق آویز کنند.» این جلسه برای یک ساعت ترتیب داده شده بود، اما دو ساعت طول کشید.

بیل تصمیم گرفت تغییراتی ایجاد کند. او ابتدا با تقسیم بندی واحدها و شیفت ها جلسات را کوچک تر کرد به طوری که هر جلسه متشکل از ۲۵۰ نفر بود. او می گوید «البته آنها هنوز هم می خواستند مرا حلق آویز کنند، اما حداقل این بار جلسه قابل مدیریت بود.» دومین اقدام این بود که او با ایجاد یک برنامه هدفمند و درخواست اطلاعات، مسیر جلسات را مشخص کرد. او مشخص کرد که ما می خواهیم درباره این موضوعات صحبت کنیم، شما درباره چه موضوعاتی صحبت خواهید کرد؟ و اگر کسی می خواست درباره موضوعی که در برنامه نبود صحبت کند، بیل جواب می داد «درباره جزئیات موضوعی که اکنون مطرح کردید، هر جزئیاتی که بخواهید طی پرسش و پاسخ به شما خواهیم گفت، خوب است؟» سپس او منتظر می شد تا او سرش را به علامت تایید تکان دهد.

وقتی بیل روش خود را برای همکارانش توضیح می داد، آنها نگران بودند که اگر قرار باشد همه حرف خود را بزنند، جلسات بیش از حد انتظار طول خواهد کشید. اما او مصمم به انجام این کار بود. او می گوید «همواره این تمایل طبیعی در کارگران وجود دارد که به مدیران اعتماد نکنند. اما اقدامات من باعث ایجاد اعتماد می شود.» بیل بعد از چند جلسه توانست خود را ثابت کند. دیگر کارگران در جلسات فریاد نمی زدند همه چیز آرام بود و به خوبی تمام شد. رهبران اتحادیه محلی اذعان کردند که این بهترین جلسه ای بود که آنها تاکنون در آن شرکت کرده اند.

موردکاوی شماره ۲

مدیریت فعال افرادی که جلسه را مختل می کنند

زمانی که بتسی استابلیفیلد لوکس به عنوان مدیر اجرایی شرکت هلث رایت که یک موسسه غیرانتفاعی در زمینه سیاست گذاری خدمات بهداشتی در رودآیلند است منصوب شد، یکی از مسوولیت هایش این بود که جلسات ماهانه ای متشکل از ۲۰ نفر از سازمان های مختلف که قرار بود در تحول نظام بهداشتی نقش داشته باشند، تشکیل دهد از جمله تغییر در زمینه نیروی کار، بیمارستان ها، بیمه ها و حمایت از مصرف کنندگان. هدف، حل مشکلات و رسیدن به توافق درباره اینکه چگونه سازمان ها باید جنبه های مختلف این تحول را به انجام رسانند بود. درگذشته جلسات حول موضوعات خاصی ساختاربندی می شد، اما نتایج یا فرآیند رسیدن به راه حل بیان نمی شد. در نتیجه، شرکت کنندگان درباره موضوعاتی که برای آنها مهم بود فقط حرف می زدند. او می گوید «افراد موضوعاتی را در ذهن داشتند که از دید خودشان مهم بود و به همین خاطر درباره آن سخنرانی های طولانی ایراد می کردند.»

بتسی تصمیم گرفت درباره برنامه ها تصمیم متفاوتی بگیرد. او در تیتر برنامه خود نتایج مطلوب جلسه را درج می کرد. این کار به متمرکز کردن گفت وگوها کمک می کرد. همچنین او سعی کرد با افرادی که همیشه سعی می کردند، جلسه را در دست خود بگیرند ارتباط برقرار کند. او می گوید «تحول نظام بهداشتی موضوع گسترده و بسیار حساسی است. اعضای ما درباره موضوعات خود بسیار احساساتی هستند و بعضی ها نیز مدام در حال بحث و مناقشه هستند، چون احساس می کنند صدایشان شنیده نمی شود.» او قبل از برگزاری جلسات اصلی ماهانه، از قبل با آنها نشستی برگزار می کرد تا به آنها فرصت دهد شخصا موضوعات خود را با او مطرح کنند و بدانند که او متوجه نظرات آنها هست. بعد، وقتی گروه دور هم جمع می شد، او نظرات آن شخص را (با اجازه خودشان) به طور مختصر و مفید بیان می کرد.

در مورد افرادی که کار با آنها مشکل تر بود، او شخصی را تعیین کرده بود که آنها را طی جلسه مدیریت کند. او می گوید «یک نفر بود که یک سخنرانی را بارها و بارها تکرار می کرد.» به همین خاطر، او یکی از اعضای کمیته اجرایی خود را مامور کرد، تا کنار او بنشیند و وقتی او شروع به تکرار مباحث خود نمود، در صحبت او وقفه ایجاد کند. این عضو کمیته اجرایی با احترام این کار را انجام می دادمثلا می گفت «به نظرم شما به نکته بسیار خوبی اشاره کردید و بعد نظر او را به طور خلاصه بیان می کرد.» این کار باعث می شد آن شخص احساس کند پیامش به خوبی دریافت شده است. همچنین این کار به بتسی نیز کمک می کرد که جلسه را متمرکز نگه دارد. او می گوید «با این کار فقط من به عنوان کسی که صحبت را قطع می کند، دیده نمی شدم و دیگران نیز از من عصبانی نمی شدند.»

بتسی از روشی مشابه در جلسات کوچک تر نیز استفاده می کرد. او می گوید «هر گاه با افراد جدیدی ملاقات می کنم، از این تاکتیک ها استفاده می کنم. وقتی می دانم افراد حاضر در جلسه مشکلی ایجاد نمی کنند، از قبل برای آنها برنامه می فرستم و اگر شخصی در میان آنها باشد که در جلسه اخلال ایجاد کند، قبل از جلسه با او به طور محترمانه صحبت می کنم. به همین خاطر، جلسات من بسیار خوب برگزار می شوند.»



منبع: http://newspool.ir/fa/ndt/4909472/هفت-اصل-برای-حفظ-انسجام-جلسات
نظر شما :
لطفا از نوشتن نظرات خود به صورت حروف لاتین (فینگلیش) خودداری نمایید
captcha